Budeme mít pátou největší bankovní síť
20. 6. 2022
Franšízy jsou již deset let pevnou součástí obchodního modelu Partners finanční skupiny. Jak se rozvíjí jejich síť a jak pokračují přípravy na očekávanou bankovní licenci, popisuje v našem rozhovoru ředitel obchodu skupiny Jan Brejl.
* Je to přesně rok, co jsme si spolu povídali (tehdy online) o vašich franšízách Partners Market. Franšízový koncept rozvíjíte již deset let. Vy jste vlastně nastoupil do jedoucího vlaku; jak se vám cesta líbí a co vše vidíte v cíli?
Nápad franšíz je více než deset let starý. Tehdy s myšlenkou vytvoření alternativního podnikatelského konceptu přišel Petr Borkovec a šlo o to, nabídnout byznysovou možnost těm poradcům, kterým se nechtělo budovat si vlastní strukturu. Šlo o alternativu podnikání ve financích, kdy se poradce pohybuje ve vlastní lokalitě, využívá své znalosti i schopnosti, a přitom má bankovní a poradenskou pobočku. Co bylo zpočátku složité, byla změna přemýšlení, kdy někteří poradci ze sítě měli pocit, že mají být „nahrazeni“ pobočkovou, tedy franšízovou sítí. To bylo nejtěžší. Vysvětlit, že jde o alternativu, která bude fungovat souběžně. Samozřejmě byla i spousta dalších porodních bolestí, než se celý koncept vyladil. Byli jsme tehdy první franšízou ve financích – museli jsme systém nastavit, naučit se, jak lidi vést, jak jim pomoci do začátků...
* Daří se skupině, ale jak se daří franšízám? Co nového jste loni jejich prostřednictvím nabídli?
V loňském roce se poradcům dařilo skvěle – to ale všem na trhu. Naše pobočky dosáhly obratu 550 milionů korun, což je v rámci poradenské činnosti celé skupiny už třetina. Loni jsme otevřeli 17 nových poboček a přijali 160 koncipientů – bankéřů i poradců na pobočkách. Dnes se blížíme již k 150 pobočkám. Aktuálně jich je 121 ve výkonu, dalších 21 je již schválených a jednáme s dalšími 20 zájemci. Také se nám podařilo obhájit třetí místo v soutěži Franšíza roku a stali jsme se Franšízou roku z pohledu veřejnosti – tedy mezi konkurenty jako takovými i v očích spotřebitelů. Jakmile získáme bankovní licenci, budeme z pohledu velikosti pobočkové sítě pátou největší bankovní sítí. Celkem jsme připraveni provozovat okolo 200 franšíz.
* Minule jste uvedl, že co se týká pokrytí, máte rezervy v západních a severozápadních Čechách, tedy na Plzeňsku a Karlovarsku. Podařilo se vám etablovat v těchto regionech? A kterému regionu se aktuálně nejvíc daří?
Regionálně se podařilo pokrýt i dosud méně obsazené oblasti – letos otevřeme tři pobočky v Plzni a jednu v Chomutově. Ještě máme rezervy v Karlových Varech. Dokonce máme už oblasti, kde máme „plno“. Nastavili jsme si totiž určitou saturaci, kterou považujeme za optimální. Každé pobočce i majiteli garantujeme spádovost kolem 40 tisíc obyvatel coby potenciálních klientů a minimálně kilometrový perimetr, kde nemůže vzniknout už žádná jiná pobočka. A v některých lokalitách, například v Brně, si už nelze vybírat, protože jsou „volné“ pouze konkrétní městské části. Na Chrudimsku a Pardubicku také už nemáme žádné místo, kde bychom našli podmínky, aby Partners Market mohl dobře dělat svůj byznys.
* A jak jste na tom třeba v Praze?
Tam je ještě místa dost! Praha je samozřejmě specifická vysokými nájmy na lukrativních místech i vyššími dalšími fixními náklady včetně těch na lidský kapitál – buď zaměstnanců, nebo spolupracovníků s pevnou finanční složkou. Ovšem v Praze je zase vyšší byznysový potenciál, vysoké hypotéky a podobně. Obchod pak „jede“ rychleji. Ale úvodní investice jsou samozřejmě vyšší.
* Kolik vlastně musí franšízant investovat ze svého a v čem mu pomůžete?
Říkáme, že na provozní rozjezd franšízy musí zájemce mít nejméně půl milionu. Na zařízení a vybudování pobočky mu až milion půjčíme, ale na provoz ne, to by nedávalo smysl. Požadavky na pobočku jsou velmi striktně dané a s jednotným designem. Zájemci dáme jakési puzzle nebo stavebnici komponent, z toho si Partners Market. zařídí. Pobočka musí být v přízemí, s výlohou, žádné zapadlé místo. Vnitřní prostor je pak určitým způsobem koncipován takto: recepce, uzavřená pracovní místa, čekací zóna, obslužný pult a pak i nějaké zázemí. Design i pracovní doba jsou jednotné, proto nemáme pobočky v obchodních centrech. V rámci této stavebnice a pravidel si musí pobočku postavit.
* Jak se vám daří v náboru nových lidí? Co vše musí zájemce o franšízu absolvovat?
Máme teď nový komplexní onboardingový proces, kdy provádíme franšízanta celým procesem založení pobočky. Co je potřeba udělat po technické stránce, založení společnosti, jestli má společníka, financování, certifikace od ČNB, zároveň pomáháme s náborem koncipientů. A pak samozřejmě následuje vzdělávání. To je jak odborné – obchodních dovednosti (jak dělat upfront), tak zejména manažerské. Nejde jen o školení, ale stávající franšízanti radí i druhým, předávají si své zkušenosti – tématy jsou jak nastavit odměňování, byznys model, vedení lidí a podobně. Každý začátečník může čerpat ze zkušeností těch, kdo již celým procesem prošli, zjistit, co fungovalo či nefungovalo.
Dále máme i sérii následného vzdělávání, odborný i osobnostní rozvoj. Odborné vzdělávání jsme připravili také pro koncipienty, protože každý musí mít certifikace na pojištění a investice, a do roka získat další. Mohou se sice dál specializovat, třeba na neživot, hypotéky nebo investice, ale musí znát základy celého byznysu a služby, kterou poskytujeme.
* A co nastavení vztahů mezi sítí a franšízovými pobočkami?
Hlavní myšlenkou franšíz byla snaha kvalitně se postarat o větší množství klientů, které měl dobrý poradce, ale nestíhal je servisovat. Protože doba, kdy se klientům udělala pojistka a šlo se dál, byla dávno pryč. Naší vizí je být dlouhodobými partnery našich klientů a aktualizovat jejich finanční plán podle dané životní situace. Kdo chce být dnes úspěšný, musí se o své klienty dokonale postarat, což ale pro mnohé poradce, kteří spravují tisíce klientů, bývá náročné zvládnout. Využívají proto franšízy, kterým tzv. nasdílejí klienta, jeho agendu, servisování, novou produkci atd. Na tom nijak netratí ani poradce, protože další provizi si synergicky mezi sebou dělí. A když se podíváme na čísla, tak to majiteli pobočky přináší kolem 30 % obratu, zatímco 70 % je už obrat, který si dokáže vygenerovat sám. Tedy vlastní klienti a kmen franšízy; vlastně produkce, kterou dokáže vygenerovat pobočka sama.
* Kdo má nejčastěji zájem o založení franšízy a kolik lidí k tomu potřebuje?
Na pobočce musí být nejméně čtyři lidé, minimální požadavek jsou dva koncipienti a asistentka, ale v průměru bývá obsazení kolem pěti lidí. Podmínkou je, že investor musí pobočku i řídit, protože nikdy nefungovalo, když si investor „koupil“ pobočku, ale neřídil ji. Nejúspěšnější jsou lidé ze dvou skupin. Ti první jsou přímo z byznysu – nechtějí vytvářet svou rozsáhlou skupinu či ředitelství, přitom se už dostali do určité fáze, kdy jako profíci chtějí v byznysu dál pokračovat. Možná bych je charakterizoval tak, že chtějí méně, ale ve vyšší kvalitě. A pak se osvědčují lidé zvenku – obecně ze služeb. Měli kontakt s lidmi a pracovali s klienty. Ti, kdo mají klientskou zkušenost včetně oboru gastro, ale kteří dělali obchod obecně, jednali s lidmi. Ten, kdo dělal třeba provozního ředitele v nějaké továrně, to většinou nedokáže. Ale může se hodit jako kombinace – pro člověka z byznysu se hodí třeba jako manažer: člověk z byznysu do toho dává byznysové know-how, ale řízení pobočky dodává zkušený manažer.
* Museli jste někdy pobočku i zavřít?
Málokdy. Pokud je franšíza neúspěšná, řešíme to častěji tak, že pro ni hledáme „náhradníka“. Toto řešení se historicky osvědčilo, pobočka pak obvykle začala fungovat. Ukazuje se, že problém nebývá v lokalitě, ale v majiteli. Když pobočka dostane „novou krev“, začne fungovat.
* Váš druhý model mimo standardní síť jsou poradenské VIP kanceláře, rostou také?
Každý model má své. VIP kanceláře jsou podobné situaci, kdy se několik právníků dá dohromady pod hlavičkou advokátní kanceláře. Všichni jsou odborníci, jde o takové hnízdo profíků s podpůrným zázemím. Jsou si rovni, mají společný servisní tým, servisní poradce, asistentky, ale marketingově vystupují jako tým. Na rozdíl od franšízových poboček, které jsou zpravidla řízené jedním člověkem. Kanceláře se profilují spíš pro afluentní klienty. Vidíme to zejména na investicích, kdy má někdo pod správou třeba přes 100 milionů korun. Pobočky ale mají třeba víc pravidelných investic. Jsou víc zaměřené na mass market, zatímco kanceláře si často své klienty pečlivě vyhledávají nebo je mají doporučené od těch stávajících. Když se podíváme na výkonnost našich tří segmentů (v síti máme přes 2000 poradců a v pobočkách kolem 600 koncipientů), tak vidíme, že masová produkce sice zůstává v síti, ale výkon „na hlavu“ je vyšší v pobočkách. Je to logické, protože tam je vyšší koncentrace.
* Kteří klienti jdou raději k vám, a ne do banky či pojišťovny?
Roli hraje jak nezávislost, tak nabídka, tedy že je vše „pod jednou střechou“. Klient, který chce pojistit auto, může obcházet pojišťovny nebo luštit srovnávače. Kdo chce hypotéku, toho čeká chození po bankách. My mu uděláme srovnání pojištění nebo hypotéku přímo. Navíc každý zájemce ví, že pojištění nebo jiný produkt mu budou v navštívené bance nebo pojišťovně popisovat jako „ten nej“. To u nás nehrozí, my dokonce nepreferujeme ani produkty naší skupiny, nepropagujeme zvlášť žádný náš brand. Navíc je všeobecně známo, že ani obchodně, tedy provizně nezvýhodňujeme žádný produkt ve srovnatelné produktové skupině. Která banka vám řekne: vezměte si produkt od nějaké jiné konkurenční banky, protože je pro vás výhodnější?
* Vaše pobočky budou hrát důležitou roli ve chvíli, kdy spustíte Partners Banku. Jak se na to připravujete?
Naše Partners Banka bude primárně poradenská banka! Je to v současnosti naše velké téma, jak vše připravit. Vytvořili jsme změny v designu, jakýsi remodelingový program poboček, jak je „osvěžit“, aby vypadaly moderněji. Zároveň řešíme požadavky na personál, zejména na koncipienty, protože klienti nás budou porovnávat s ostatními bankami. Kvalitu obsluhy musíme posunout dál – do „první ligy“.
* Máte na starosti nejen franšízy, ale i celý obchod skupiny Partners. Vidíte už vývoj a výsledky za první čtvrtletí, naznačují nějaký vývoj?
Produktově pochopitelně pokles hypoték. Mezi lidmi je sice dost peněz, ale projevuje se mnohem víc nejistota a více přemýšlí o tom, jestli je vhodný čas právě nyní. Dost sázíme na životní pojištění a investice. Obecně vidíme jako nutný určitý posun z pasivní práce s klienty do aktivní – tedy pracovat s kmenem, cross-selling, hledat nové příležitosti. Lidé zřejmě omezí spotřebu, odloží ji, což je příležitost pro vytváření rezerv. U investic je hlavním problémem mylná představa v myšlení lidí, že investice je o „vydělávání“ peněz. Musíme jim stále vysvětlovat, že cílem je ve skutečnosti ochrana a udržení jejich hodnoty v delším horizontu, nejlépe pravidelným investováním. Vydělat 15 % asi lze, ale jen s obrovským rizikem, že se ještě více prodělá. Klient si může stěžovat, že jsme mu vydělali jen 5 %, když inflace byla 15 %. Odpověď je ano, nevydělali jsme vám 15 %, ale alespoň neprodělali. To musí poradci svými klientům umět vysvětlit.
* Ještě jedna osobní otázka, co vás z toho, čemu se v Partners věnujete, nejvíc baví?
Asi fakt, že tady je mnoho odborníků se zkušenostmi, kteří mají spoustu nápadů. Je to takový skvělý mozkový trust. Navíc doba realizace nápadů je velmi krátká, jsme velmi flexibilní. Stejně tak práce s poradci, kteří vyžadují od centrály stejně kvalitní servis, který poskytují svým klientům. To je motor, který mne stále žene dál a nedovolí zastavit.
Naší vizí je být dlouhodobými partnery našich klientů a aktualizovat jejich finanční plán podle dané životní situace.
Jakmile získáme bankovní licenci, budeme z pohledu velikosti pobočkové sítě pátou největší bankovní sítí. Máme teď nový komplexní onboardingový proces, kdy provádíme franšízanta celým procesem založení pobočky.
Hlavní myšlenkou franšíz byla snaha kvalitně se postarat o větší množství klientů, které měl dobrý poradce, ale nestíhal je servisovat.Jan Brejl, obchodní ředitel Partners finanční skupiny Vystudoval ekonomicko-správní fakultu Masarykovy univerzity v Brně. Ve finančním světě se pohybuje od roku 2008. Má za sebou zkušenosti z bankovního retailu, kdy působil na různých manažerských pozicích. Nyní působí jako obchodní ředitel finanční skupiny Partners. Jeho největší vášní je cestování společně s manželkou, dvěma dcerami a batohem na zádech. Zájemci dáme jakési puzzle nebo stavebnici komponent, z toho si Partners Market zařídí.
Obecně vidíme jako nutný určitý posun z pasivní práce s klienty do aktivní.
